Was sind die Alternativen zum Management-Modell „Pyramide“​?

Im vorherigen Artikel bin ich ein wenig näher darauf eingegangen, warum das Management-Modell „Pyramide“ sich überlebt hat. In diesem Artikel kläre ich die Frage, was es für alternativen dazu gibt.

Warum suchen wir ständig nach vorhandenen Lösungen?

Der Wunsch ist menschlich. Häufig wird damit auch der Gedanke verbunden, Best Practise in die eigene Organisation zu übernehmen. Kognitiv weiss auch ich, dass dies nicht funktioniert. Dennoch tue ich mir selbst einfacher, wenn ich bezeichnende Wörter finde, und nicht alles immer wieder neu für mich und andere definieren muss. Wir denken in Schubladen, unser Gehirn arbeitet nach dem Prinzip der Mustererkennung. In dem Artikel zum Thema Buzzuwords bin ich schon näher darauf eingegangen. Ohne Modelle müssen wir unsere Welt ständig beschreiben. Und das ist anstrengend, aufwendig und gerade in einer schnelllebigen Welt fehlt nicht selten schlicht die Zeit dafür.

Jede mir bekannte Organisation, die ihr individuelles Management-Modell entwickelt hat, hat dem ganzen Vorgehen früher oder später auch einen Namen geben. Und sei es nur alleine schon, um in der internen Kommunikation Klarheit zu schaffen.

Was gibt es denn nun für alternative Management-Modelle?

Es gibt sehr viel unterschiedliche, individuelle Entwicklungen. Dennoch besitzen nur einige, wenige davon einen gewissen Bekanntheitsgrad. Dies bedeutet absolut nicht, dass es nicht weitere gibt. Diese sind lediglich hinreichend dokumentiert und mit Praxis-Beispielen belegbar.

Alles geht auf die Soziokratie zurück

Wer sich mit diesen Modellen näher beschäftigt, wird feststellen, dass sie alle dem Grundgedanken der Soziokratie entspringen. Der Kreis ist ein wichtiges Kernelement der Soziokratie, da er die Gleichwertigkeit und Verbindung einer Gruppe von Menschen symbolisiert. Daher kann man auch von Kreis-Modellen sprechen.

Christian Rüther hat sich intensiv mit den Unterschieden der verschiedenen Kreis-Modelle beschäftigt. Seine Erkenntnisse hat er in einem mittlerweile 380 Seiten umfassenden Skript (Link) zusammengefasst. Dies stellt meines Wissens nach eine der wenigen, wenn nicht sogar die bislang einzige Quelle dar, die die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der alternativen Management-Modelle dokumentiert.

Von den oben genannten Kreis-Modellen gibt es ganz unterschiedliche Derivate, die z.B. Praktiken und Ideen wie OpenSpace, Beyond Budgeting und Agilen Arbeitsmethoden (z.B. Scrum) kombinieren.

Strömungen und Veränderungsbewegungen

Es gibt darüber hinaus auch verschiedene ‚Strömungen‘, die sich mit der Veränderung in der Wirtschaft oder der Gesellschaft insgesamt beschäftigen. Es handelt sich dabei weniger um genau definierte Management-Modelle, sondern viel mehr Inspiration und Grundlage für moderne Organisationen.

Reinventing Organizations dürfte dabei mit eines der bekanntesten Bücher der letzten Jahre sein. Es handelt sich hierbei aber nicht um ein konkretes Management-Modell, sondern vielmehr eine Inspiration dafür, was möglich sein könnte.

Und auch Niels Pfläging’s Ideen u.a. aus dem Buch ‚Komplexithoden‘ sehe ich vor allem als wichtige Grundlage für moderne Organisationen. Er beschreibt 3 unterschiedliche Strukturen: Formelle-informelle sowie Wertschöpfungs-Strukturen. Diese existieren in allen Organisationen parallel nebeneinander. Der Fokus der traditionellen Management-Systeme liegt auf den formalen Strukturen (klassischer-weise eine Pyramide). Er plädiert für einen Fokus-Wechsel hin zu den Wertschöpfungsstrukturen und beschreibt dies mit seinem Pfirsich-Modell (Vortrag Slideshare). Dabei müssen natürlich die formalen Strukturen (vor allem rechtliche Komponenten) wie auch die informalen (Austausch, soziale Themen) mitberücksichtigt werden.

Ein alternatives Management-Modell macht aber noch lange keine moderne Organisation

Wer nun glaubt, mal auf die Schnelle ein alternatives Management-Modell „einführen zu können“ und dann sei alles gut, der wird seine Überraschung erleben. Die Metapher des Betriebssystem-Upgrades offenbart nach wie vor ein recht mechanistisches Verständnis von Organisationen. Dieses Vorhaben wird mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern. Denn nicht die Struktur ist die Herausforderung, sondern – nennen wir es – der Entwicklungs- oder auch Reifegrad einer Organisation und deren Mitarbeitenden.

Ein Zertifikat „moderne Organisation“ wäre schön, wird so aber nicht funktionieren. Hierzu würde es Messungen brauchen, die dem komplizierten Denken entspringen. Modelle können bestenfalls eine Annäherung sein und dabei unterstützen, eine komplexe Welt etwas besser zu begreifen.

Was aber macht nun eine moderne Organisation aus?

Aus meiner Erfahrung sind diese Merkmale gute Anhaltspunkte, um moderne Organisationen zu erkennen.

1. Merkmal: Prinzipien statt Regeln

In einer Welt, in der schwarz-weiss-Denken immer weniger funktioniert, sind Prinzipien das Mittel der Wahl. Diese können nicht verordnet werden, sondern müssen gemeinsam in der Organisation erarbeitet werden. Der Integrationsgrad dieser Prinzipien ist von Organisation zu Organisation unterschiedlich. Diese müssen von innen heraus reifen und weiterentwickelt werden. Und natürlich auch zu dem Marktumfeld der Organisation passen. Um dorthin zu gelangen, ist Weiterentwicklung von System (Prozesse und Strukturen) und Mensch (individuell und die Zusammenarbeit untereinander) notwendig. Was das genau bedeutet, zeige ich in einem späteren Blog-Beitrag auf.

Nachstehend sind einige Prinzipien aufgeführt, die aus dem Kontext des „kollegial geführten Unternehmens“ stammen.

  • Radikale Dezentralität
  • wertschöpfungsmächtige Teams
  • Selbst- und Eigenverantwortung
  • interne Transparenz
  • agile Planung
  • verteilte Führung
  • der Markt führt
  • Pull statt Push

2. Merkmal: Entscheidungsfindung

Führen bedeutet vor allem Entscheiden. Es geht dabei also letztlich um agile(re) Führung. Hierzu muss Entscheidungskompetenz in der Organisation verteilt werden. Statt Machtkonzentration auf wenige werden Menschen unmittelbar oder mittelbar durch Ermächtigung anderer beteiligt – und übernehmen so auch mehr Verantwortung.

Entscheidungen müssen transparent nach vollziehbar sein. Auch die Umsetzung der Entscheidungen sind transparent und geben Auskunft über den Stand der Dinge. Die Entscheidungen werden so getroffen, dass sie für die Gruppe bestmöglich tragfähig sind. Statt Gewinner und Verlierer zu schaffen (klassische Konsens-Abstimmungen) setzt man dazu auf die Verringerung der Widerstände gegen einen Lösungsvorschlag durch Einwandintegration (Konsent). Mehr dazu hier: LINK

Denn je höher die Widerstände gegen Entscheidungen sind, desto geringer ist die Umsetzungsstärke.

3. Merkmal: Umgang mit Spannungen und Konflikten

Für mich am Ende DER Dreh- und Angelpunkt aller Transformationen. Die Statistiken hinsichtlich Konfliktkosten sind hinlänglich bekannt. Allerdings glaube ich, dass die Dunkelziffer noch höher ist. Wer übernimmt die Klärung von Konflikten, wenn es keinen hierarchischen Chef mehr gibt? Es gibt Organisationen, die mit Mediatoren arbeiten. Ich glaube, dass dies viel zu spät greift. Wenn Mediation benötigt wird, ist der Schaden auf individueller und organisatorischer Ebene häufig schon zu gross.

Persönlich bin ich davon überzeugt, dass Selbstorganisation vor allem Selbstverantwortung für sich bedeutet. Dies umfasst auch die eigenen Emotionen und damit Spannungen. Ich glaube sogar, dass viele Konflikte vermeidbar sind. Diesen gehen immer Spannungen in einem Menschen selbst voraus. Wenn ich diese Spannungen für mich klären kann, verringert sich bereits das Konfliktpotential. Hierzu sind häufig viel persönliche Entwicklung, Training und eine klare Motivation notwendig. Der Weg lohnt sich aber sowohl für den einzelnen Menschen wie auch für die Organisation.

Gibt es also nun DIE Lösung?

Schön wäre natürlich eine „one-size-fits-all“-Lösung. Das ist aber utopisch und passt nicht zu einer komplexen Welt. Jede Firma ist einzigartig, mit ihrer Geschichte, ihrem Standort, den unterschiedlichen Menschen, Produkte, Umfeld, Werte, Kultur. Ich persönlich bin sehr vorsichtig, wenn Menschen behaupten, sie hätten DIE Lösung parat. Best Practise hat im komplexen Umfeld ausgedient. Management-Modelle, die man wie ein Betriebssystem installieren kann, gibt es nicht mehr. Obgleich dies z.B. marketing-technisch mit Holokratie versucht wird.

Gemeinsam mit anderen lernen ist sinnvoll, der Weg muss aber individuell entdeckt werden. Denn moderne Organisation bedeutet auch lernende Organisation. Und das kann nicht aufoktroyiert werden. Und hier sind insbesondere die gefordert, die letztlich die Macht für eine solche Veränderung besitzen, also vor allem CEOs, Inhaber, VRs. Für diese bedeutet dies, die eigenen Motivation kennenlernen, sich mit Themen beschäftigen, ggfs. externe Begleitung hinzuziehen und sich langsam auf die eigene Reise begeben.

Ich persönlich mache diese Reise vor allem mit den Ideen des kollegial geführten Unternehmens, da es mir persönlich auch vom Vorgehen am ehesten zusagt. Kein Big Bang, Schaffung des klaren Rahmens für den Übergang, Fokus auf Übernahme der Verantwortung durch die Kollegen.

Wie genau ein solches Vorgehen aussehen könnte, was für Herausforderungen sich auf dem Weg ergeben und was sich ins positive verändern kann, werde ich später anhand eines konkreten Beispiels aufgreifen.

Herzliche Grüsse

Ralf

P.S. Wer weitere, alternative Management-Modelle kennt, ich freue mich über die Information entweder über eine kurze Info (Kommentar, Nachricht).

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